Een dynamisch evenwicht

De tijd van 'vrijheid blijheid' is inmiddels méér dan voorbij. Waar twee jaar geleden de gouden bergen tot in de hemel reikten, vallen de CEO’s nu bij bosjes van hun voetstuk. Goed nieuws voor de controller: er moet weer volgens het boekje worden gewerkt. Welk boekje, is alleen de vraag, want mondiaal heeft de vertwijfeling toegeslagen.

Deze dagen worden getekend door wereldwijde moderniseringsschokken en haperende instituties. De machtigste staat ter wereld is in conflict met onzichtbare vijanden. De aantasting van haar wezen is sneller en verbazingwekkender dan de ineenstorting van het communisme. In minder dan een jaar tijd is de kwetsbaarheid en geloofwaardigheid van het zegevierende systeem boven aan de wereldagenda gekomen. Politici zoeken ‘herstel van vertrouwen’ en financiële markten zwalken tussen hoop en afgrond omdat niemand weet wat in de papieren wereld nog waar is.

Meester speculant en filantroop George Soros legt na 'Enron' en 'Worldcom' de vinger op de zere plek: "Amerika heeft een boekhoudsysteem dat gebaseerd is op regels", aldus Soros. "Het is niet genoeg om regels te hebben, omdat regels tot ontwijking van regels kunnen leiden. In feite is de 'regelontwijkindustrie' een heel grote industrie, waarin de meest gerespecteerde mensen in de financiële wereld deelnemen."

De Amerikaanse beurstoezichthouder SEC stuurt aan op een cultuurverandering. Zij wil bestuurders van ondernemingen persoonlijk verantwoordelijk stellen voor een eerlijke weergave van de financiële situatie van hun bedrijf. Dat kan verstrekkende gevolgen hebben voor de besturing van organisaties. De huidige  controlelijnen zijn gericht op implementatie van centrale bedrijfsdoelstellingen. Niet op correctie van bestuurders die de signalen uit hun organisatie negeren of in het geheel niet opvangen. Toch zullen bestuurders, die het risico van ‘oneerlijke weergave’ van bedrijfsgegevens willen beperken, de controlelijnen ook op henzelf moeten richten. Op zijn minst zal de aandacht minder eenzijdig naar strategie en aansturing uitgaan en wint bottom-up terugkoppeling aan belang. Het bestuur controleert niet alleen de organisatie. De organisatie moet ook het bestuur controleren.

De ontwikkeling geeft aanleiding tot bezinning op de ‘checks and balances’ binnen organisaties. Inbedding van tweerichtingsverkeer in besturingsprocessen is gewenst. Ligt de ‘waarheid’ niet veeleer in het midden, dan dat zij -eenzijdig- van boven kan worden opgelegd? Om meer dan één reden is borging van een dynamisch evenwicht tussen de ‘top-down’ aansturing en de ‘bottom-up’ feedback gunstig. Niet alleen schept het een kader waarin taakstelling en besturing van organisaties meer in de organisatie wordt gelegd. Het doet ook recht aan een (sociologische) trend die aan kracht heeft gewonnen.

Het bestuur controleert niet alleen de organisatie. De organisatie moet ook het bestuur controleren.

Nieuwe wereld

De Rotterdamse socioloog A.C. Zijderveld ziet de voltrekking van een diepliggende maatschappelijke transformatie. In de ‘The Institutional Imperative’ (2000) schrijft hij over “de nieuwe wereld” die geen wereld is “van instituten en structuren maar van netwerken en stromen. Het is een wereld van flexibele netwerken die door autonome individuen ‘bottom-up’ worden opgebouwd en beheerd naar gelang hun behoeften en belangen.”  In de organisatiekunde duikt dit thema veelvuldig op in concepten als de ‘netwerkorganisatie’, de ‘lerende organisatie’, ‘zelfsturende teams’ en de ‘virtuele organisatie’. Het opwaartse en zelfsturende potentieel van medewerkers is bij die concepten een belangrijk motief. Verbazingwekkend is het dan ook dat de machtsconcentratie aan de bedrijfstop is toegenomen. Kleurrijke CEO’s zijn nadrukkelijk aan het roer komen te staan. De organisatie-inrichting is sterk gericht op realisatie van de door de bedrijfstop geformuleerde (economische) doelstellingen. De controlelijnen zijn daarbij overwegend gericht op top-down aansturing: worden targets gehaald en is het rendement conform de streefwaarde? Voor deze eenzijdige benadering wordt door beleggers -en individuele bestuurders- thans de tol betaald. Is het verwonderlijk dat cijfers gaan zweven wanneer bestuurders krampachtig vasthouden aan hun eigen doelstelling en het contact met hun organisatie verliezen? Reden om de besturing meer op feedback en bottom-up processen te oriënteren. Maar hoe kunnen die processen worden gekarakteriseerd en gekanaliseerd? Een praktisch denkraam is te enten op drie structurele elementen: transparantie, initiatief en competentie.

Is het verwonderlijk dat cijfers gaan zweven wanneer bestuurders krampachtig vasthouden aan hun doelstelling en het contact met de organisatie verliezen?

Transparantie

Bottom-up sturing start bij effectieve en geïnformeerde betrokkenheid van de medewerkers bij hun organisatie. Transparantie is daarvoor een meetbare randvoorwaarde. Vaststelling of een organisatie transparant is begint met beantwoording van deze vraag: heeft iedereen toegang tot de informatie die hij nodig heeft om zijn werk te kunnen doen? Het gaat daarbij niet alleen om formele toegang (mag hij het zien?), maar ook om feitelijke voorzieningen die de informatie eenvoudig, compleet en overzichtelijk beschikbaar maken (kan hij er makkelijk bij?). Organisaties waar deze vraag bevestigend kan worden beantwoord zijn schaars. Op het vlak van ‘transparantie’ is het nodige werk te verzetten, zowel gelet op eenduidige vastlegging van gegevens als op de ontsluiting daarvan. Aan realisatie van transparantie gaan vooraf: de instelling van een generiek (meta-)gegevensbeheer en de integrale stroomlijning van informatieprocessen. Dit zijn beide ontluikende ontwikkelingen die onder invloed van de integratie van bedrijfsapplicaties in gang zijn gezet. Deze integratie is vaak bejubeld als het begin van complete omkering van besturingsprocessen: de klant zou de organisatie gaan besturen. Zover is het niet gekomen en zal het ook niet komen. Wel aan de orde is het aanhalen van de band tussen de organisatie en haar stakeholders: medewerkers, klanten en leveranciers.

Schema 1. Samenwerkingsinfrastructuur ondersteunt initiatief

Initiatief

Transparantie kan de effectiviteit en betrokkenheid van medewerkers vergroten. Zij verschaft hen de mogelijkheid om mee te denken over de aanpak van zaken die vallen binnen hun competentiesfeer. Aan medewerkers biedt dit perspectief op positieverbetering. Collectief voeden zij de organisatie met hun kennis en ervaring. Om deze potentie te benutten is een samenwerkings(infra)structuur nodig waarin medewerkers initiatief kunnen nemen en de organisatie hun initiatieven oppikt. Een samenwerkingsinfrastructuur bestaat uit het speelveld, de spelregels en de rollen waarbinnen de professionele interactie plaatsvindt. Belangrijke eigenschap van deze infrastructuur is de kanalisering van eigen initiatief en de interactie daarvan met bedrijfs- en besluitvormingsprocessen. Het speelveld, de spelregels noch de rollen zijn statische gegevens maar voortdurend onderwerp van een dialoog tussen bestuur en organisatie. Meest veranderlijk zijn de rollen terwijl het speelveld een relatief stabiele factor is.

Competentie

De twee elementen transparantie en initiatief zijn gericht op mobilisering van het menselijk kapitaal binnen de bedrijfsdoelstellingen. Het derde element, competentie, levert een 'check' op de bedrijfsdoelstelling zelf. Bij een top-down benadering wordt het element 'competentie' voornamelijk gebruikt voor exploitatie van de 'human resources' door a. ‘sourcing’ van de juiste personen met de juiste vaardigheden en b. waardebepaling van bedrijfsonderdelen die al dan niet kunnen worden afgesplitst (out-sourcing). Bij de bottom-up benadering wordt daar een dimensie aan toegevoegd: ontplooiing. Een evenwichtige organisatie is niet eenzijdig gericht op exploitatie van de ‘resources’ waarover ze kan beschikken. Ze is ook gericht op de ontwikkeling van de potenties die ze in zich draagt. In verband met competenties valt daarbij te denken  aan enerzijds de uitbouw van bedrijfsactiviteiten waartoe bestaande competenties uitnodigen, en anderzijds de ontwikkeling van het aanwezige talent. In het element ‘competentie’ worden bedrijfsdoelstellingen en beschikbare -potentiële- capaciteiten op elkaar betrokken.  In de bottom-up controlelijn kan zo een toets worden aangelegd op de bedrijfsdoelstellingen en -strategie. Komt de organisatiestrategie niet te ver af te liggen van de aanwezige competenties? Inbedding van deze controlelijn start met processen en voorzieningen waarmee beschikbare competenties op alle organisatieniveaus in kaart worden gebracht en onderling worden afgestemd.

Schema 2. Competenties als scharnier tussen talent en bedrijfsstrategie: opwaartse mobiliteit en optimale allocatie

Vanuit de drie elementen, transparantie, initiatief en competentie, kunnen systemen worden ingericht die een dynamisch evenwicht vestigen tussen de top-down en bottom-up tendensen in een organisatie. Daarbij wordt ‘de werkvloer’ meer betrokken bij de besluitvorming en het bestuur meer bij de wederwaardigheden van de werkvloer. Op operationeel vlak komen bestuur en werkvloer elkaar tegen in de ‘samenwerkingsinfrastructuur’. Op strategisch niveau komen bestuur en werkvloer elkaar tegen bij de ontwikkeling van bedrijfs- en individuele competenties. Bijkomend effect is dat door het interne machtsevenwicht dat wordt gecreëerd, de belangstelling van het bestuur voor de inrichting van de uitvoeringsorganisatie zal toenemen. Deze is dan immers niet alleen instrumenteel gericht op uitvoering van bestuursbeslissingen, maar ook op beïnvloeding van de aansturing.

Vrijwilligersorganisaties zijn in het voordeel: Ze hebben een expliciete missie die mensen aantrekt en motiveert.

Vrijwilligers

De inzet van structurele elementen is meet- en implementeerbaar. Hun effectiviteit is echter sterk afhankelijk van wat wel wordt genoemd de ‘human factor’; het complex van menselijke factoren dat bepalend is voor het welslagen van iedere onderneming. Het gaat daarbij om de motivatie van individuele mensen en de mate waarin zij zich bij de organisatie betrokken voelen. Bedrijfsadviseur, Peter Drucker, schrijft in dit verband dat kenniswerkers het best kunnen worden behandeld als vrijwilligers. “Het eerste wat ze willen weten is waar de organisatie voor staat en hoe zij haar doel denkt te bereiken. Het volgende wat ze belangrijk vinden is persoonlijke ontwikkeling en verantwoordelijkheid. Met andere woorden ze moeten op de  juiste plek  worden gezet. Bovendien willen ze respect, niet zozeer voor zichzelf, als wel voor hun vakgebied” (The Economist, november 2001) . In essentie gaat het bij motivatie en betrokkenheid om explicitering en deling van waarden. Vrijwilligersorganisaties zijn daarbij in het voordeel. Ze hebben een expliciete missie die mensen aantrekt en motiveert. Veelal trachten organisaties het gemis aan een dergelijk bindend kader op te vullen door formulering van bedrijfsdoelstellingen. Echter, deze doelstellingen leveren 'magere waarden' die niet binden doch verplichten. Ze motiveren niet maar zijn zelf de motivatie van de 'top-down' controlelijn. Ze resulteren in normstellingen die wezenlijk repressief werken en, zoals Soros stelt, uitnodigen tot een ontduikcultuur.

Echte verandering wordt niet gevonden in aanpassing van structuren, maar in de wijze waarop met die structuren wordt omgegaan.

Referentiekader

Voor organisaties is er volop aanleiding om zich te oriënteren op de 'gevoelde' waarden die hen drijven en bestaansrecht verschaffen. Deze waarden zijn bepalend voor betrokkenheid en motivatie van de 'stakeholders'. Ze verschaffen een gemeenschappelijk en richtinggevend referentiekader van een hogere orde dan regels en richtlijnen. Waar die laatste tot versnippering leiden, smeden waarden juist een band. Ze leveren het toetsingskader waaraan bestuurders en bestuurden gelijkelijk onderworpen zijn; het eerste begin voor effectuering van een evenwichtige dynamiek tussen 'top-down' en 'bottom-up' besturingsprocessen. Aan de orde zijn hier cultuuraspecten die, in tegenstelling tot structurele elementen,  niet kunnen worden ontworpen en geïmplementeerd. Ze vormen een levend en evoluerend gegeven dat op zijn best kan worden begrepen en gerespecteerd. Nu mondiaal de vertwijfeling heeft toegeslagen en wordt gezocht naar nieuwe referentiekaders en houvast is het goed de aandacht te vestigen op die structuurveranderingen die meer  'checks and balances' in de besturingsprocessen inbedden. Tegelijkertijd moet worden onderkend dat de echte verandering niet wordt gevonden in aanpassing van structuren, maar in de wijze waarop met die structuren wordt omgegaan. Met name daarin kunnen bestuurders thans hun leiderschap tonen, en mogen de bestuurden hun verantwoordelijkheid nemen. <<